建筑企业指挥部项目管理模式可应用于大型及以上或有重大战略意义的施工项目，在项目开工之前，由公司层面牵头，从公司总部或各二、三级单位选用业务能力精、管理能力强、工作认真负责且有丰富施工管理经验的人员组成指挥部，分别负责统筹项目的商务履约、工程管理、物资设备、安全质量、技术、财务等方面的管理工作。指挥部是项目实施的责任主体，对外统一协调，对内监督管理参建单位项目部（即各工区项目部）。

　　指挥部的具体管理职能主要体现在：监督、管理、协调、配合、服务。负责整个项目的全面统筹、协调工作，做好与建设、监理、政府各主管部门的沟通工作，为各参建单位创造良好的施工条件，解决各施工段施工过程中出现需要协调或各施工段彼此之间需要配合的问题；各施工段按照各自施工规模组建各自的施工管理机构，按照相关规定配备齐全的施工管理人员，建立健全管理机构，负责该项目从开工到竣工以及回访、维修的整个过程的具体实施工作。

　　就项目质量、安全、进度制定相应的目标，在施工过程中督促各施工标段严格按照“施工委托书”相关要求及制定的管理目标实施。

　　发挥EPC项目管理设计与施工深度融合的主导优势，从保证质量、控制造价等环节入手，进行出图前的优化。指挥部主管技术、图纸的人员组织各施工标段及时对收到的图纸进行会审，通过对图纸的详细审查切实从设计层面，在保证工程质量及建设单位要求的前提下做到节约项目成本、新材料的推广应用、质量通病及质量隐患的预防。针对地域性特点积极与设计院对接，做到施工材料、施工技术、施工规范尽可能满足当地施工特点的需要，达到成本控制、新材料推广以及过程验收和竣工验收的目标。

　　根据图纸做出工程造价，以便提前策划在今后的工作中完成与合同价之间的差额，及时分析问题，从设计方面进行调整；各施工段按照现场施工进度每月做出预算，汇总到指挥部预算管理负责人处进行审核，合格后由指挥部造价相关负责人统一上报建设单位，并按照合同约定申请工程款，根据各施工段完成产值，按照合同比例支付工程款；审核各施工段上报月度形象进度、安全生产、质量控制情况及月完成工程量。

　　指挥部与各施工标段签订“施工委托责任书”，明确双方管理关系及权责。对于各施工标段的材料采购、专业分包等合同由各单位自行组织内部流程进行评审，完成后报指挥部进行进一步审核备案。

　　要求各施工标段对每道工序进行提前预控，指挥部统一设置样板区，切实做到样板先行。严格落实各级主体责任，明确各施工段质量管理职责，切实做到责任到人，要求各施工标段有一套完整的质量责任体系及质量管理制度。根据图纸及技术文件、规范，指挥部质量管理人员在过程中进行严格的监督和检查，不定期组织各施工段质量员召开质量专题会议，通报和解决现场检查存在的质量问题。注重检查与会议结合的方式方法，有效的提高各施工标段质量管理人员的主观能动性。

　　统一设置安全体验区，使安全教育落到实处，贯彻落实 “安全第一，预防为主，综合治理”的方针。指挥部安全管理人员深入现场进行巡查，对发现的问题督促相关各施工标段立即整改，不定期组织各施工标段安全员召开安全专项会议。组织进行相应的安全知识学习、竞赛等活动，组织实施各类安全应急演练。

　　各施工标段资料表格必须符合当地城建档案馆资料管理的要求且保持统一；工程资料与工程实体必须保持同步，齐全有效；各施工标段在竣工验收前一个月内将所有验收资料整理完成，并通过质监站的审核，若因资料问题影响竣工验收，将对该施工标段进行通报，并视情节严重处以相应罚款，在近期工程款支付中扣除，由此产生的一切费用由责任施工标段承担。竣工验收后一个月内按照当地档案馆、建设单位的要求将归档资料（各施工标段将属于各自标段范围内的所有资料）全部整理完成，并通过验收，统一装订，统一移交。

　　根据总体进度要求，制定施工节点目标，各施工标段将各自进度目标报送指挥部，指挥部按照各施工标段上报的进度目标，对完成情况每周进行检查落实，并通过定期、不定期召开进度协调会，切实解决各施工标段存在的问题。

　　指挥部的组织结构通常采用矩阵型结构，即管理层下面为各职能部门，由各职能部门对接各工区相应部门或条件的工作，这样可以充分调动各部门和各工区之间的资源以完成目标任务，适合大型复杂的项目或协调工作量较大的项目。

　　指挥部主要负责监督、管理、协调、配合、服务等工作，组织架构不宜设置过多，人员编制也不宜过多，管理层可设置项目总经理、党工委书记、生产经理、总工程师、商务经理、财务经理、安全总监等，管理层人数在4-7之间，党工委书记可由项目经理兼任，财务经理、安全总监可由部长兼任；部门层面可设置商务管理、采购管理、工程管理、技术管理、质量管理、财务管理和综合管理部，每个部门设置1-2名员工，为部长级别。

　　矩阵型组织结构的优点在于能加强各职能部门间的横向联系，达到资源合理利用，同时也具有较大的机动性和适应性，实现上下左右集权与分权的最优解，有利于解决复杂问题。缺点在于，项目人员受双重领导，纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。

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