概括起来共有五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。
形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则：
把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。
不少企业有分权制度，也有分权手册，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业需要自我审察经营的业务、拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。
《福布斯》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典，因为进入美国富豪榜的人，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。
所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，是企业成长的管理，以保障企业可持续发展。
企业需要的人怎么去筛选，企业的管理系统该怎么构建，企业管理模式该如何去设计，这是我们高层管理者常常思考的问题。企业管理研究得出三维绩效管理系统，该系统中关于企业管理模式应包含的五大要素。这五个要素分别是目标、责任、权利、业绩、收入。下面将详细为大家讲解这五个要素的核心内容及关系。
什么叫权利？金涛教授认为权利跟责任之间是等于号，但是我们经常会遇到有权不负责任。我们往往改变了权利跟责任原有的关系，而真正的权利跟责任本质的关系是要是一样的。举个例子，我们任何的组织单位所有的审批程序，只要是你签字。这是责任还是权利？实际上你为了负责任才有这个权利，你有了这个权利也得负责任。其实这个签字不是权利，严格来讲它是一种责任，你得负责任，才签字。
权利和责任是一码事，像小区保安他就是只有责任，没有权利，现在不谈权利，因为你在这件事情要负责任，他才有权利。所以说很多职业经理人，进入企业首先就告诉老板，你要给我权利。这其实是有问题的，首先要看你替什么负责任，公司就给你提供什么样的资源，你的权利是如何支配公司仅有的资源给你，这就是权利跟责任的关系。所以，一定要搞定，老板责任最大，整个企业都他负责，他享受了公司和社会给他带来的资源。
例如一个营销中心的总监，他有责任，他替销售负责任，他有权力支配公司的资源。权利是支配资源的，责任是直配资源保证的结果，这才是核心。我们首先要把这个事情搞明白。责任到底是什么？很多人不明白，那到底什么叫责任？不是说今天把这个事情交给我，这就是责任。并不是，责任的前提一定是目标，没有目标谈不了责任，目标是什么，你要的结果是什么，我要达到什么样的结果，这个叫责任。而光只谈责任没有带任务没有带目标，那个责任都是假的。
在这个里大家一定要把思维调整，以前的思维方式是把责任当成感性的，也有可以量化，把权利也是一样，其实我希望把这调整以后反过来讲，有了目标才有责任，有了责任才有权利。整个是颠倒过来，我们先谈的不是权利也谈的不是责任，先谈的是目标，有了目标你就是承担责任的，有了责任之后，你就相应的支配什么样的资源，你相应的支配了什么的资源。
还是营销中心总监的例子，整个营销中心的资源是你来支配，假设你是营销中心的一把手，整个公司的营销中心的资源是你来支配？那这个企业的管理是比较乱的，你现在让他来支配的话，是不是这个资源是产生结果的。你支配了什么样的资源就要创造什么的业绩，这才是本质。我们为什么能创造这样的业绩，是我们的资源具备了。经常看很多企业在讲，他们现在是一个亿，能不能做十个亿？可不可以呢？可以，100亿也可以。这其中的问题是你的资源具不具备。一个企业能做大，不是说口号喊的多容易，关键是你的资源决定你的公司能做多大。你现在公司有限的资源是多少，企业的资源决定了。公司到了另外一个层面的时候我做了5个亿的时候，资源跟一个亿的企业是不一样的。
很多老板都应该有相同的感受，你刚开始创业的时候，谈何资源，资源非常匮乏，所以叫有限责任公司，到了一定的时候叫股份责任有限公司，资源是不一样的。所以说我们先不谈这个业绩，我们的公司能做多大，你说公司能做十个亿，没有问题，资源具不具备。资源决定了，只要是资源具备了，别说十个亿，100个亿都可以。同样的道理，你调配了多大的资源，公司给了多少资源给你，你是不是要产生业绩。不然就是一种资源浪费。所以你的业绩是资源决定的，而资源就是你行使的权利。产生什么样的业绩和收入是成正比的。只要业绩体现出来了，收入是需要成正比的，而收入不成正比的情况下，这个事情不能长期下去。所以说我们的业绩越高正常情况下收入越高，业绩越低收入越低，这才是核心。
我们对待人也是一样，员工也是一样，投资人也是一样。你的收入和业绩是成正比的。第一个把这种关系理清楚，这种思维是目标等于责任，责任等于权利，权利等于业绩，业绩等于收入。逆向思维就是收入，你今天要多少工资，没有问题，关键是你的业绩在哪里。很多企业经常在讲，招人人家都谈工资。实际上，谈工资都太好了，就怕不谈工资。工资越高越好，你会发现越是高手越好用，就是这个道理。你只要是敢谈，我就敢给，但是收入跟业绩是成正比的。收入和业绩是成正比的，业绩和权利是成正比的，权利和责任和目标是成正比的。这也是逆向思维，要搞明白他们之间的关系。
目标管理、责任管理、权限管理、制度的设计、组织架构的设计、绩效管理、业绩的改善、瓶颈改善、薪酬的设计、晋升通道与激励都包含在这里。按照五个要素互等的关系，企业里面只要一个环节出问题，就会掉链子。企业管理就好不到哪里去。有很多企业在这个层面出问题，整个业绩管理系统是围绕着人为前提，人为利润单位来进行这五大核心的设计。
凡是目标在老板身上，责任也是老板说了算，权利只有老板签字才可以，往往业绩是朝下走的。看到很多老板其实伪授，说是找你们来相信你们，权利都下放给你们，其实最后都要自己看一下。最后还要他签字？就算放给你了，最后还是不放心，打个电话问一下，这个人怎么样？还是那样，其实这样的权利跟责任还是在老板身上，权利只要是在老板身上，责任就在老板身上，责任在老板身上目标就在老板身上。很多老板说下放权力，实际下放的不是权力。
目标下放了之后，责任自然下放了，权利自然下去了，业绩自然上来了。所以说企业是团队的作品，只有一个人有责任，这个企业是没有未来的，就一个人在扛着目标这个企业也是没有未来的，企业的发展是从分工开始的，分工是企业老板带团队开始的，只要是分不下去的，这些都是老板干，只要是分得下去的事情，全部团队干，这就是规律。
很多企业老板想把责任权利分下去，就是分不下去。为什么分不下去，人能力不够，人力不够的原因是你带队伍的水平不够，这才是核心。所以说有句话，老板只带队伍，带队伍太重要了。我们做一个操盘手领袖带队伍的能力非常重要，带着队伍就招高手，有很多人自己都不是高手，你用不好高手。所以中国职业经理人市场是不成熟的，职业经理人职业，老板更要职业，这样才是成熟的。只要有一个人不职业，就不职业。所以说要先是把目标分下去，而不是把权力分下去。目标在哪里权利责任就自然在哪里。
业绩跟收入以至一整套系统它有标准的管理系统，把它建好就好了。按照管理模式必备五要素互等公式可以看到，凡是下去的时候，业绩是上来的，凡是上来的时候，业绩是下去的。凡是把责任目标分解不下去的，其实不在别人，是在你老板的问题。企业的发展，是从分工开始的，这句话非常重要，所有企业发展规律就是这样。分工是从老板带队伍的能力开始的。
老板只做无人替代的事情，整个公司整个组织大家都解决不了的事才是老板干的。只要是这件事，你的团队有人能干得了的，老板千万别干，因为你干了职业经理人的事，因为你干了别人的事。培训公司经常有一句顺口溜，老板干职业经理人的事，老板干总经理的事，总经理干副总的事，副总干经理的事，经理干主管的事，主管干员工的事。这个顺口溜它的背后可以看到核心在于老板，老板能不能把工分下去。要注意老板只做无人替代的事情，这里有人做的事情，你不能干。而且企业发展越壮大，老板最后做的只剩下一件事，其他都是别人干的，这件事就是团队的思想建设，是文化的传承。
一个管理的高手都是思想的缔造者，而思想是影响团队的思维方式，你的价值取向，这就是文化的核心。文化的核心就是行为习惯和思维习惯。最后一件事老板要抓团队建设，我们企业的运筹就是抓思想的阵地，毛主席说过思想的阵地你不占领，别人就占领了。返回搜狐，查看更多
