中国企业如何运作？管理学研究者们极少关注。对于中国企业近些年的快速发展，他们简单地将其归因于企业拥有大量的廉价劳动力，或是得到了政府财政的大力支持，而非源自企业自身的创造力。
与此同时，他们却花大量时间研究印度企业，特别是其节俭的创新诀窍以及背后的多彩故事——比如银行把取款机安在自行车上带到乡下、企业以椰子壳为原料制造净水器。
然而，中国企业能发展到今天，不可能仅依靠大量的劳动力和资本扶持。此外，我们也很难想象，教育系统和技术产业的巨大发展会不产生新颖的管理理念。在日本汽车企业占据西方市场前，西方企业对日本的精益制造系统就知之甚少，如今同样的错误也发生在对中国管理理念的认知上。
好在有迹象表明，中国的管理理念正在获得应有的关注：新一期的《麻省理工学院斯隆管理评论》用了较大篇幅，报道了中国的创新和管理经验；剑桥大学贾吉商学院的彼得·威廉斯和尹一丁，撰写了题为《加速创新：来自中国的新挑战》的文章；最新一期《哈佛商业评论》刊登了蒙特雷国际研究所的托马斯·豪特，和波士顿咨询公司的大卫·迈克尔的文章，题目是《中国的管理之道》。
第一篇文章暗示，中国企业正像战后的日本企业一样，低调地进行了大量创新。第二篇文章表明，在尝试解决快速发展带来的问题时，中国人变得越来越有创造力。
许多中国企业不仅将大批量生产工艺用于加速生产，同时也用于带动产品开发——威廉斯和尹一丁的研究重点正在于此。这些公司将创新过程分为众多阶段性小目标，然后分别交由不同的团队完成。
这种加速创新可能不会带来惊人的突破，但中国企业志不在此。它们的成功关键在于其作为“快速跟进者”的能力，复制外国公司的创意，然后迅速转化为大规模制造。
同样令豪特和迈克尔震惊的是，中国企业对速度的强调和向市场投放新产品的意愿：好孩子是一家制造婴儿车和汽车座椅的公司，每一季度大约要投放100个新产品；建筑公司远大集团利用模块式建筑方法快速建造楼房，他们在工厂内制作好建筑模块，并预装配套设施，然后运到工地组装。这个想法在富裕国家已经被谈论了很久，但从来没有真正实施过。
相比之下，豪特和迈克尔的文章关注的重点更广泛——比如中国企业家是如何处理技术产业中的快速转变的。他们注意到，即便是很多大型公司，也会分化职权以保持灵活性。家电业巨头海尔虽然由数千家小企业组成，但每一家都可以直接向集团董事长汇报。这与日本企业的等级制度和创建共识，形成了鲜明的对比。
豪特和迈克尔也强调了中国公司在需要构建整个全新生态系统时的创造力，包括从供应链到劳动力市场的各个方面。火锅连锁店海底捞为了解决其最大的难题——招募并留住人才，将他们培养成分店经理，不惜为员工提供住房、子女入学以及出国旅游的机会。随着中国农村剩余劳动力资源的减少，这类富有想象力的吸引人才的理念会越来越重要。
在两个中国想要重点发展的技术产业——汽车和民航飞机制造领域，尚没有迹象表明，中国本土企业正在与行业领先的外国企业缩短差距。但在很多其他领域中，它们都取得了成功。所以，西方企业必须对中国企业加速产品开发的能力做出反应，并且学以致用。百事公司位于上海的创新中心于2012成立，这是公司在北美之外的最大研发中心，旨在加快消费者测试和产品投放市场的速度，而不仅仅为了节约成本。
总而言之，这些研究表明，中国企业的崛起绝不仅仅依赖于其低成本做事的能力。它们创造了有助于更快地开发产品的管理技术，同时也证明了自己有在瞬息万变的市场中快速反应的能力。这些能力使它们不光服务于穷人，更具备满足中产阶级消费需求的能力，同时还能征服远在海外的新市场。
中国企业如何运作？管理学研究者们极少关注。对于中国企业近些年的快速发展，他们简单地将其归因于企业拥有大量的廉价劳动力，或是得到了政府财政的大力支持，而非源自企业自身的创造力。
与此同时，他们却花大量时间研究印度企业，特别是其节俭的创新诀窍以及背后的多彩故事——比如银行把取款机安在自行车上带到乡下、企业以椰子壳为原料制造净水器。
然而，中国企业能发展到今天，不可能仅依靠大量的劳动力和资本扶持。此外，我们也很难想象，教育系统和技术产业的巨大发展会不产生新颖的管理理念。在日本汽车企业占据西方市场前，西方企业对日本的精益制造系统就知之甚少，如今同样的错误也发生在对中国管理理念的认知上。
好在有迹象表明，中国的管理理念正在获得应有的关注：新一期的《麻省理工学院斯隆管理评论》用了较大篇幅，报道了中国的创新和管理经验；剑桥大学贾吉商学院的彼得·威廉斯和尹一丁，撰写了题为《加速创新：来自中国的新挑战》的文章；最新一期《哈佛商业评论》刊登了蒙特雷国际研究所的托马斯·豪特，和波士顿咨询公司的大卫·迈克尔的文章，题目是《中国的管理之道》。
第一篇文章暗示，中国企业正像战后的日本企业一样，低调地进行了大量创新。第二篇文章表明，在尝试解决快速发展带来的问题时，中国人变得越来越有创造力。
许多中国企业不仅将大批量生产工艺用于加速生产，同时也用于带动产品开发——威廉斯和尹一丁的研究重点正在于此。这些公司将创新过程分为众多阶段性小目标，然后分别交由不同的团队完成。
这种加速创新可能不会带来惊人的突破，但中国企业志不在此。它们的成功关键在于其作为“快速跟进者”的能力，复制外国公司的创意，然后迅速转化为大规模制造。
同样令豪特和迈克尔震惊的是，中国企业对速度的强调和向市场投放新产品的意愿：好孩子是一家制造婴儿车和汽车座椅的公司，每一季度大约要投放100个新产品；建筑公司远大集团利用模块式建筑方法快速建造楼房，他们在工厂内制作好建筑模块，并预装配套设施，然后运到工地组装。这个想法在富裕国家已经被谈论了很久，但从来没有真正实施过。
相比之下，豪特和迈克尔的文章关注的重点更广泛——比如中国企业家是如何处理技术产业中的快速转变的。他们注意到，即便是很多大型公司，也会分化职权以保持灵活性。家电业巨头海尔虽然由数千家小企业组成，但每一家都可以直接向集团董事长汇报。这与日本企业的等级制度和创建共识，形成了鲜明的对比。
豪特和迈克尔也强调了中国公司在需要构建整个全新生态系统时的创造力，包括从供应链到劳动力市场的各个方面。火锅连锁店海底捞为了解决其最大的难题——招募并留住人才，将他们培养成分店经理，不惜为员工提供住房、子女入学以及出国旅游的机会。随着中国农村剩余劳动力资源的减少，这类富有想象力的吸引人才的理念会越来越重要。
在两个中国想要重点发展的技术产业——汽车和民航飞机制造领域，尚没有迹象表明，中国本土企业正在与行业领先的外国企业缩短差距。但在很多其他领域中，它们都取得了成功。所以，西方企业必须对中国企业加速产品开发的能力做出反应，并且学以致用。百事公司位于上海的创新中心于2012成立，这是公司在北美之外的最大研发中心，旨在加快消费者测试和产品投放市场的速度，而不仅仅为了节约成本。
总而言之，这些研究表明，中国企业的崛起绝不仅仅依赖于其低成本做事的能力。它们创造了有助于更快地开发产品的管理技术，同时也证明了自己有在瞬息万变的市场中快速反应的能力。这些能力使它们不光服务于穷人，更具备满足中产阶级消费需求的能力，同时还能征服远在海外的新市场。
