国企绩效考核和薪酬分配是三项制度改革的“牛鼻子”，同时也是国企市场化经营机制改革的重要内容。
考核和薪酬管理作为企业人力资源管理的核心内容，其管理对象是人，是企业的广大员工，而员工所具有的主观能力性、创造性的特征，也给考核与薪酬管理工作带来更大的不确定性和难度。
“工欲善其事，必先利其器”，我们要做好国企考核和薪酬管理工作，首先要了解考核与薪酬的总体框架与管理要点。
知本咨询在总结相关实践经验的基础上，提出了考核和薪酬管理要点“三线图”，供朋友们参考。
“三线图”是考核和薪酬管理的三个核心领域的内容，我们用竖向三条线来表示，称之为“三条管理线”，涵盖了工资总额与企业整体考核、负责人薪酬与考核、内部分配与员工考核的内容。
首先是“总额”线，工资总额是改革的基本前提，有了总额，才具备实施相关的绩效考核与薪酬分配的前提条件。而工资总额是要与企业效益建立同向联动机制的，企业整体的经营考核结果是决定工资总额的主要依据。
其次是“负责人”线，国企负责人作为企业的掌舵者，建立国企负责人考核激励制度对促进企业持续健康发展、形成合理有序的收入分配格局具有重要意义。
最后是“内部分配”线，内部薪酬分配是企业分配价值理念的进一步落实，是企业内部的二次分配。如何建立员工薪酬分配与考核结果强挂钩机制，对于充分调动员工积极性、主动性和创造性有着至关重要的作用。
工资总额要符合“一适应，两挂钩”的原则，重点要关注其分类管理以及确定联动机制两项工作。
通常情况下，商业一类企业原则上实行备案制管理；商业二类企业、公益类企业原则上实行核准制管理；对于内部管理做得比较好的商业二类企业，可以探索实行备案制管理。
国有资本投资、运营公司或者混合所有制改革等试点的国有企业，可以探索实行更加灵活高效的工资总额管理方式。
当然，实际情况会比这样的分类会复杂得多，一家集团公司可能包含了众多的业务类型、跨越不同的地域等，因此我们建议集团应建立分类评价模型，从而实现分类管理的有效落地。
从目前的实践来看，工资总额决定机制要符合“效益联动、效率调节”的总体原则，其方式主要有两类：
此类方式中工资总额由工资总额基数、效益联动系数、效率调节系数决定，即工资总额=工资总额基数*效益系数*效率系数。
此类方式中工资总额分割为保障性工资、效益性工资、单列工资，其中，保障性工资不与业绩联动，其占比根据企业的功能定位、业务类型等差异化确定。
效益性工资为浮动性工资，与经济效益、劳动生产率等紧密联动，由绩效工资基数、效益联动系数、效率调节系数决定，即工资总额=保障性工资+效益性工资基数*效益系数*效率系数。
一般情况下，商业一类企业采用全额业绩联动决定机制模式，充分体现“一适应，两挂钩”原则，实现工资总额与经济效益完全挂钩的决定模式。
商业二类、公益类、金融类、文化类企业采用增量业绩联动决定机制模式，其既保留一定的保障性工资，又突出了企业经济效益挂钩的效益性工资。
从政策要求来看，企业负责人一般实行年薪制，其薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成，采用一揽子的全面薪酬管理，年薪与企业经济效益挂钩，可增可减。
要点一、基本年薪是根据岗位职责、履职能力来确定的，它是保障性收入，与企业的经营业绩无关。
企业负责人的基本年薪一般应同时考虑在岗职工平均工资、岗位系数、地区差异系数等因素确定，原则上每年核定一次。
绩效年薪以基础年薪为基数，由绩效年薪调节系数和年度考核评价系数共同决定。
绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质、所在行业、经营环境、发展阶段、垄断程度以及企业总资产、营业收入、利润总额、从业人员等因素来确定。而绩效评价系数主要由个人绩效评价结果确定，它是决定绩效年薪的重要依据。
要点三、任期激励收入挂钩任期经营业绩考核结果，它强调的是要规避短期经营行为。
企业负责人的绩效年薪和任期激励收入要与经理层任期制和契约化管理进行强对接，实行强激励硬约束。
国企负责人的绩效考核要契合2024年国企经营业绩考核新要求，即保持“一利五率”目标管理体系不变，同时融合“五个价值”设计针对性考核指标，实施“一企一策”的差异化、精准化的考核。
对于国企主要负责人和其他负责人，在设置考核指标时可以采用“共性+个性”的思路。
“共性”主要考核企业整体经营业绩情况，如经营业绩类、风控合规类等指标，其来源于企业经营业绩考核的主要内容。
“个性”则是根据个人的岗位定位、关键岗位职责、分管领域而设置的个性化考核指标，主要考核经营管理类、科技创新类、重点任务类等指标。
通过“共性+个性”的指标提炼，分别制订每位企业负责人的业绩考核表，以实现“一人一岗、一岗一表”的个性化考核。
内部薪酬分配是企业内部的二次分配，建立健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制的新一轮国企改革深化提升行动的要求。
内部薪酬分配要遵循实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式的原则，同时也要向关键岗位、生产一线岗位、紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距。
知本咨询总结了做好内部薪酬分配工作的“四个做好”，从而做到“以岗定薪、岗变薪变、业绩挂钩”。
一是做好岗位管理，它是内部薪酬分配的基础性工作，首先是建立岗位序列，形成岗位发展与薪酬体系的对应关系；其次是做好岗位价值评估，确定岗位在企业内部的相对价值，它体现了薪酬的内部公平性。
二是做好薪酬策略和水平对标，它强调内部薪酬分配要与市场薪酬价位相适应，体现薪酬的外部竞争性。
三是做好薪酬机制设计，它包含了薪酬结构设计、绩效薪酬挂钩机制设计、薪酬套算改革与测算分析三个环节，此阶段工作量最大，企业需要在政策框架的指引下，使用一定的薪酬管理工具做好设计与改革工作。
四是做好薪酬水平动态调整，包括普遍调整和个别调整两种类型，通过适时调整员工薪酬水平，能够更好地激励、吸引和留住人才。
在内部薪酬结构中，绩效薪酬是其主体部分，一般占的比重最大，通常情况下，管理、市场岗位的绩效薪酬要占到60%以上。
业绩考核决定绩效薪酬，是内部薪酬分配的关键点。这就要求企业要全面建立科学的绩效管理体系，从目标设计、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用等方面建立完整的绩效管理循环，确保企业、部门、个人利益的一致性。
企业要将工资总额与企业总体效益挂钩，而个人薪酬则应由组织、个人的绩效贡献决定。
当企业效益下降或个人绩效考核不达标时，企业工资总额下降，员工薪酬也相应下降，从而实现薪酬改革的“收入能增能减”。
由于绩效考核与薪酬分配归根到底还是对人的管理与激励，涉及到员工的切身利益问题，因此我们建议企业要给予足够的重视。
“不患寡而患不均”是企业应避免的问题，企业可在政策框架下，积极探索出与企业实际情况相符合的考核和薪酬管理机制，从而有效发挥绩效考核和薪酬激励的作用。返回搜狐，查看更多
