组织具有多样的属性，也因承担各异的组织目标，致使其管理内容存在显著差异。总体而言，企业的管理内容涵盖：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。出色的企业管理，需要这五个方面协调发展、协同作用，而这五项内容的协同便是企业的系统能力。只有具备系统能力的企业，才有希望拥有核心能力。
解答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常被人们与计划经济相联系，这种偏见直接导致我们的管理处于无序状态。对于计划本身的理解，无论在企业内部还是外部，都认为计划是一组数据、一个考核指标的指导文本，却少有人认真思考计划本身就是一项管理内容。计划管理要解决的并非数据、年终考核指标或者文本，而是目标和资源之间关系是否匹配的问题。计划管理就是要让目标与资源的关系达到匹配状态，这是最为基础的管理内容。所以，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源以及两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。在管理理论中，计划管理也被认定为目标管理，目标管理的实现需满足三个条件：其一，高层强有力的支持；其二，目标要能够检验；其三，明确目标是高层管理者的目标。 资源是计划管理的对象。实际上，计划管理管理的是资源而非目标。许多人对计划管理的理解往往与目标相关联，通常认为目标是计划管理的对象，然而计划管理的对象实则是资源，资源是实现目标的条件。若要超越变化使计划得以实现，唯一途径是获取资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的成果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理优劣的标准。当拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以达成；当资源无法支撑目标或者超出目标时，要么造成资源浪费，要么沦为“空想”。因此，很多时候我并不关注企业设定了何种目标、目标规模有多大，我只关心企业是否具备支撑其目标的资源。当我们的企业雄心勃勃地进军国际市场时，我会审视它是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品，倘若没有这些，空有理想和壮志也是枉然。
化解企业运营效率的问题 要解决企业效率的问题，流程是关键所在。我一直在思考，为何我们在流程管理方面总是难以做到位，也许文化是一个借口，毕竟中国人的行为习惯似乎更倾向于职位而非流程。然而，我们仍能看到像海尔、华为、联想等将流程处理得极为出色的中国企业，由此可见，流程管理是能够做好的。实现流程管理需要改变一些管理习惯，我简要归结为三点：一是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是塑造绩效导向的企业文化。 打破职能习惯。受中国古代几千年官制品位等级制的影响，中国企业中的职能部门在很大程度上沿袭了古代官制“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”的情况下，各职能部门特权膨胀，获取更大空间谋取私利，导致效率降低。职能导向侧重于对职能的管理和控制，关注部门的职能完成程度以及垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺乏完整且有机的联系。它未确定时间标准，这一最重要的工作标准通常由该部门的主管领导临时设定，这大幅增加了主管领导的工作量；又因标准不确定，致使整体工作效率大幅下降，所以我们必须打破职能的习惯。 培养系统思维习惯。流程导向侧重于目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视作一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调以及目标化。每一项工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，其完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最为重要的标准之一。因此，在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要进行系统思考，而非仅仅依据自身所在的部门或所处的位置，我们必须学会系统思维。 形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，在流程导向的实施中激励各成员共同追求流程的绩效。重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这种方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。从职能到流程，我将之称为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”格外重视，通过让员工理解流程的概念、激励每个员工参与流程再造、重视员工的建议等方式完成这一艰巨的管理方式转变。若没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是中国众多企业引入流程再造却无法取得成功的根本原因。
回应权力与责任是否匹配的问题 权力与责任始终是管理中需要平衡的两个方面，让二者处于平衡状态是组织管理要解决的问题。 从古典组织理论可知，组织结构设计需遵循四个基本原则：其一，指挥统一，一人只能有一个直接上司；其二，管理幅度，有效的管理幅度为 5 - 6 个；其三，分工，依据权责和专业化进行横向与纵向的分工；其四，部门化，将分工所产生的专业技术员工集合于一个部门内，由一个经理领导并加以协调。仔细领会组织设计的古典原则，不难发现其只是力图平衡权力和责任的关系。 因此，实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。 专业化能够解决众多问题，包括服务意识、分享的可能性，更重要的是专业化能够化解人们对权力的崇拜。如果仍需保留职能，那么解决职能带来的负面影响的有效途径便是专业化水平。倘若一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们便不再依靠权力和职位来传递信息和指令。 分权是我在组织中所见到最难实现的一个方面，有时会看到企业虽有分权手册和分权制度，但实施起来常常走样。许多高层经理人常把分权视作调整的武器或者将分权视为一种政策资源。若分权被当作政策资源，此时经理人所做的并非组织管理，而是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力进行分配，分配者便不再拥有该权力。当权力能够调整时，一定是授权而非分权，很多人常混淆分权与授权的界限。
解决企业核心竞争力的问题 依据 C.K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和 G.哈默（Gary Hamel）在 1990 年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中对企业核心竞争力的定义，企业核心竞争能力由三个基本特征构成：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 显然，这三个特性均反映出核心竞争力的关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力并非核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔总结为：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。 核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力至关重要。为此，企业必须站在战略的高度长远谋划。企业自身需要审视经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过发挥企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，并明确构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些便是战略管理需要回答的问题。因此，简单来讲，战略管理就是为获取核心竞争力所做的独特管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件予以支持。 战略管理包括：利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为核心的分权化扁平状网络组织；创建充满活力的创新激励机制。例如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。还有以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。例如海尔集团通过向红星电器厂注入自身以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外还依赖既开放又相互信任的合作环境。更简明地说，当企业通过实现市场和顾客价值获取效益后，企业必须通过内部管理进一步提高效率，如此内外结合可形成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于此，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面加以强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
解决企业持续经营的问题 《福布斯》每年发布的美国富豪排行榜揭晓时，通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，鲜少出现新面孔，他们的财富是逐步积累且可公开度量的。而每当中国富豪榜公布，却让我们感受到生存与毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不起理性的推敲和考量。随着福布斯中国富豪一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富心生警惕，人们于是开始关注富豪与企业领袖的区别，单凭财富无法成为社会的中流砥柱，企业领袖最终成为人们关注的焦点。 企业领袖成为关注的核心，反映了一种深刻的社会进程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业思维方式和管理方式的体现。由于思维方式的不同，我们看到企业的存续与否。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式而产生的。管理方式对企业文化的推动有着这样的发展历程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，方可保证企业逐步成长。 从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去近 20 年的时间里已逐步形成并提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动自身的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有漫长的道路要走。所以企业文化建设是一条漫长的道路，它伴随着企业持续成长的步伐。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理合称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理则是更高层面的管理。返回搜狐，查看更多
