企业管理涵盖哪些内容？概括而言，包含计划管理、流程管理、组织管理、战略管理以及文化管理这五个方面。这五方面的内容存在递进关系，顺序不可颠倒，且不能片面侧重某一方面而忽视其他。

　　对于计划本身的理解，多数人认为它是一组数据、一个考核指标的指导文本，却未认真思考过计划本就属于管理的一部分。

　　计划管理要解决的是目标与资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源以及两者的匹配关系。

　　目标是计划管理的基础。计划管理也被视作目标管理，其实现需满足三个条件：高层强有力的支持；目标具有可检验性；目标经过高层管理者确认。

　　资源是计划管理的对象。很多人将计划管理与目标相联系，误以为目标是其对象，实则资源才是。资源是实现目标的条件，要达成计划，唯有获取资源。

　　当所拥有的资源足以支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或远超目标时，要么是空想，要么是资源浪费。

　　所以，我们不必在意企业设定何种目标、规模大小，只需关注是否有资源支撑目标。当企业雄心勃勃进军国际市场时，是否具备国际人才、渠道及符合标准的产品？若无，空有壮志亦枉然。

　　提升企业效率的关键在于流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯，包括打破职能管理习惯、培养系统思维习惯以及形成绩效导向的企业文化。

　　打破职能习惯。中国企业的职能部门在很大程度上沿袭了古代官制“自利取向”而非“服务取向”。在这种情况下，各职能部门特权膨胀，只关注自身职能完成程度和垂直管理控制，部门间职能行为缺乏完整有机联系，致使企业整体效率降低。因此，必须打破职能区隔的习惯。

　　培养系统思维习惯。流程导向侧重于目标和时间，即以顾客和市场需求为导向，将企业行为视为流程集合进行管理和控制，强调全过程协调及目标化。每项工作都是流程的一部分和节点，其完成必须满足流程的时间要求，时间是流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统思考，而非仅依据所在部门或位置。

　　形成绩效导向的企业文化。形成此类企业文化是流程管理的保障。管理层应重视转变员工观念，通过让员工理解相关概念，激励其参与流程再造，重视员工建议等方式完成管理方式的转变。若无这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是许多企业引入流程再造却未能成功的根本原因。

　　权力与责任的平衡始终是管理中需要解决的问题，让二者处于平衡状态是组织管理的核心任务。

　　从古典组织理论可知，组织结构设计需遵循四个基本原则：指挥统一，即一人仅有一个直接上司；管理幅度，有效的管理幅度通常为 5 - 6 人；分工，依据权责和专业化进行横向与纵向分工；部门化，将同一专业的员工集合于一个部门，由一位经理领导并协调。组织设计的古典原则旨在平衡权力与责任的关系。

　　专业化能够解决诸多问题，包括增强服务意识、实现分享，更重要的是消除对权力的崇拜。若一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们便不再依赖权力和职位传递信息与指令。

　　不少企业虽有分权手册和制度，但实施时常走样，原因在于未能正确理解分权。分权意味着权力一经分配便不可收回，而授权是可以收回的，许多人常混淆两者的界限。

　　企业的核心竞争力具有三个基本特征：提供进入多样化市场的潜力；对顾客重视的价值作出关键贡献；是竞争对手难以模仿的能力。

　　显然，这三个特性均表明核心竞争力的关键要素是从顾客需求角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、无法为顾客重视的价值作出关键贡献的能力并非核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入且准确地理解和把握市场及顾客需求的能力。

　　对此，海尔总结道：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力至关重要。为此，企业必须从战略高度进行长远规划。

　　企业自身需要审视经营业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的趋势；通过运用企业的创新精神和能力，独具慧眼地识别核心竞争力的发展方向，并界定构成核心竞争力的技术，这些都是战略管理需要解答的问题。

　　因此，简而言之，战略管理就是为获取核心竞争力所进行的独特管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件给予支持。

　　战略管理涵盖：利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。

　　基于此，企业核心竞争力也是一种基于企业资源的能力优势，且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。

　　只有在这些方面加以强化突出，建立互补性的知识与技能体系，企业才能获得持续的差异化竞争优势。

　　《福布斯》美国富豪排行榜的揭晓通常是英雄的盛典，因为上榜者的财富是逐步积累且可公开度量的。

　　随着《福布斯》中国富豪的落马或遭遇不测，中国人对财富开始警惕，也注意到富豪与企业领袖的区别。

　　仅凭财富无法成为社会的支柱，企业领袖因而成为关注焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，企业的文化根源是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。

　　企业文化既是企业的核心灵魂，也是本质特征。随着企业发展，其文化通常历经企业家个性魅力（企业家文化）、团队个性魅力（团队文化）、企业个性魅力（企业文化），最终形成社会个性魅力（竞争性文化）。

　　所以，企业文化管理要经历从生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向到愿景导向的逐步过渡，才能确保企业逐步成长。

　　在市场竞争和国际化竞争日益激烈的当下，中国企业正推动自身的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，然而，这还有很长的路要走！返回搜狐，查看更多IM电竞官网IM电竞官网